هرگز بودن در مقام رئیس آسان نبوده است، اما مارک تامپسون و بایرون لوفلین، همنویسندگان کتاب آمادگی برای مدیرعامل: آنچه باید بدانید تا شغل را بهدست آورید — و حفظ کنید، معتقدند که فشار دیگ امروز هیچگاه به این اندازه شدید نبوده است.
تامپسون، رئیس هیئت اتحاد مدیران ارشد و پیشتر بهعنوان برترین مربی مدیرعامل جهان شناخته میشد، و لوفلین، سرپرست جهانی مشاوره هیئت مدیره در نزدک، با هم همکاری کردند تا نمای ۳۶۰ درجهای از این لحظهٔ پرتنش برای رهبری ارائه دهند؛ از دیدگاه سطوح C‑suite و دیگری از سوی هیئت مدیره. در گفتگویی گسترده با Fortune، آنها به تمهای شکسپیرین رهبری و آشوب پرداختند و به این حس اشاره کردند که «سر سنگین است بر سر کسی که تاج بر سر دارد».
برای کسانی که در پی رسیدن به بالاترین منصباند، تامپسون دانایی سنتیای را که از مربی خود مارشال گلدسمیت کسب کرده بود به اشتراک گذاشت: «آنچه تو را به اینجا آورد، تو را نیمی از راه به مقصد میرساند.» (گلدسمیت در سال ۲۰۰۷ کتاب پرفروش نیویورک تایمز آنچه تو را اینجا آورده است، تو را به مقصد نمیرساند را منتشر کرد.)
انتقال از وضعیت یک مدیر اجرایی با عملکرد بالا در «مسیر تخصصی» به دستیابی به «چشمانداز کلی یک شرکت کامل» نیازمند یادگیری و توسعه مهارتهای جدید بهصورت گستردهای است، به قول تامپسون، چرا که صرفنظر از اینکه چقدر یک مدیر عالی باشد یا چقدر خود را آماده میداند، مخاطرات بهطور اساسی بالا هستند. خطر اینکه یک مدیرعامل «در طول یکسال آینده سر خود را از دست بدهد» حدود ۲۰٪ است و در برندهای بزرگ حتی دو برابر این درصد حس میشود، گفت تامپسون که اخیراً مقالهای درباره «قطع سر» مدیرعامل برای Fortune نوشته است.
به این فشار، تامپسون و لوفلین اضافه کردند که تغییر رادیکال در انتظارات اعضای هیئت مدیره نیز عامل مهمی است. اعضای هیئت مدیره که پیش از این شاید «همپیشدستگوهای گلف» بودند، اکنون «واقعاً تحت فشار برای ارائه عملکرد هستند». آنها «کمتر صبور» بوده و انتظار میرود «بهواقع تحویل دهند»، بر پایهٔ تخصص موضوعی خود.
این محیط از تقریباً هر کاندیدا میخواهد که بهعنوان یک «مدیرعامل زمان صلح در شرایط جنگ» آماده عمل باشد، تامپسون اظهار داشت، بهطوری که بتواند بهترین جنبههای فرهنگ شرکت را بهرهبرداری کند و همزمان «نوآوری و گسترش مرزهای جدید» را پیش برد. یک مدیر اجرایی که از نقش عملکردی مانند CFO ارتقاء یافته باشد، ممکن است «جرأت و درک عمیق از بازار و سهامداران» را داشته باشد، اما اغلب در گسترهای که «روح و ذهن کارمندان را روشن کند» یا «همراهی با مشتریان در میادین کاری» را ندارند.
تنهایی برج و «رابطهشناسی»
مجله Fortune در طول سال ۲۰۲۵ این لحظهٔ حساس رهبری را پیگیری کرده است. شرکت برجسته جذب نیروی انسانی Challenger, Gray & Christmas اعلام کرد که ۱٬۲۳۵ مدیرعامل تا نیمهٔ اول ۲۰۲۵ شغل خود را ترک (یا از دست دادند)، که این رقم نسبت به سال ۲۰۲۴، ۱۲٪ افزایش چشمگیر دارد و بزرگترین مجموع سال جاری از زمان شروع پیگیری جابجایی مدیران عامل توسط Challenger در سال ۲۰۰۲ است.
جیم راسمن، سرپرست جهانی مشاوره سهامداران در بارکلز، که دهههاست بهدقت فعالیتگری سهامداران را پیگیری میکند، بهطور مشابه چرخش رکوردی ناشی از فعالان را در رده بالای سال ۲۰۲۵ شناسایی کرد. او به Fortune گفت: «احساس میکنم فعالان کارشان این است که شرکتهای عمومی را بهسوی استانداردهای سرمایهگذاری خصوصی سوق دهند»، و اینگونه مدیرعامل را «بیشتر بهعنوان یک اپراتور میبینند، نه شخصی که از سطوح پایین صعود کرده است». بهعبارت دیگر: نتایج مهماند.
این محیط فشرده به احساس تنهایی افزوده است. همانطور که مدیرانعامل اغلب اشاره میکنند، رهبری شغلی تنها است که رهبران در میان میمانند؛ اطلاعاتی که نمیتوانند با زیرمجموعهها به اشتراک بگذارند اما باید با هیئت مدیره به اشتراک بگذارند، سبب ایجاد نابرابری اطلاعاتی عظیم میشود؛ همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، پیشتر به مکینزی گفت.
کارولین دیور، همرهبر و مؤسس بخش CEO در مکینزی، پیشتر به Fortune گفت: «هیچکس در سازمان شما یا بالاتر، مانند هیئت مدیره یا سرمایهگذاران، تمام قطعاتی را که شما میبینید، نمیبیند.» او از رهبران درخواست کرد تا خود را با مشاوران مطمئن محاصره کنند — چیزی شبیه به «کابینت آشپزخانهای» از مشاوران نزدیک.
بهطور مشابه، لوفلین به Fortune گفت که به مفهومی به نام «رابطهشناسی» علاقه دارد، که او آن را «نوعی مطالعهٔ روابط» توصیف میکند. او پیشنهاد کرد که رهبران باید «پرتفویی از روابط صمیمی» توسعه دهند که «بسیار متناسب با زمینه» باشد. کارایی یک رهبر به تواناییهای متنوع او بستگی دارد؛ برای مثال، در مکالمه با یک مدیر مالی دربارهٔ روزهای تحلیلی، یا کار با تیم انطباق برای ایمنسازی کسبوکار، یا برقراری ارتباط اصیل با مدیران اتحادیه. لوفلین گفت که معمولاً برای رهبران موفق، «شگفتانگیزی بزرگی» است که میبینند باید با هفت گروه مختلف در ارتباط باشند و شاید شش مهارت جدید را که باید پیش از ارتقاء سازمان به سطح بالاتر تسلط پیدا کنند، تکمیل کنند.
این نیاز به ارتباط عمیق و متکی بر زمینه همچنین در زندگی شخصی صدق میکند، لوفلین افزود. این ایده که زندگی شخصی و حرفهای بتوانند کاملاً جدا باشند، «رهبری را تضعیف میکند و بافت شرکت را خراب میسازد». بهطور بحرانی، لوفلین گفت که رئیس هیئت باید مدیرعامل خود را «در سطحی عمیق، شبیه به سطح شکسپیر، بشناسد»، که شفافیتی میطلبد که مسئولیتپذیری مناسب را تضمین نماید. لوفلین بهعنوان یک مثال اشاره کرد که هیئتمدیره باید به این نکته آگاه باشد که یک رابطه شخصی که خلاف سیاست شرکت باشد، میتواند حاکمیت شرکتی را بهسرعت از بین ببرد. هیئت واقعاً باید دقیقاً بداند مدیرعاملشان چه کسی است، شاید حتی بهتر از خود مدیرعاملی که خودش از خودش میداند.
قدرت و امتیاز، غرور و تواضع
لوفلین، که به Fortune اعتراف کرد که کمی به شکسپیر شیفته است، اشاره کرد که تمایز بین تراژدی و کمدی توسط «ضعفپذیری و خودآگاهی قهرمان» تعیین میشود، و نتیجهٔ تراژیک از حسی ناشی میشود که او آن را شبیه «هرگز شناختن اینکه آیا نیاز به رشد یا تغییر دارم یا نه» توصیف کرد.
تامپسون افزود که بقا بهعنوان یک مدیرعامل نیازمند «ترکیبی عجیب» از ویژگیهایی است که میتوانید در یک تراژدی یونانی بخوانید: غرور و تواضع.
مدیرعامل باید غرور، یعنی خودبینی بیش از حد، را داشته باشد تا باور کند میتواند بهترین در حوزهٔ خود باشد، اما در عین حال تواضع عمیقی داشته باشد که بهدور دستگیری این اطمینان میدهد که نمیتواند تنها این کار را انجام دهد.
تامپسون افزود که مأموریت حرفهای بیوقفه است و بهمثال مصاحبهای کلیدی از مدیرعامل Qualcomm کریستیانو آمون برای کتاب اشاره کرد: «اگر همان آدمی باشید که یک سال پیش بودید، شایستگی ارتقا را ندارید». او گفت که غرور را اینگونه میبیند: «در لبهٔ توانمندی خود قرار داشته باشید؛ بهجای عقبنشینی، باید در آن لبه پیشروی کنید تا مهارتها و کمکهای لازم برای رشد مستمر حرفهایتان را بهدست آورید».
بهنظریهٔ تامپسون، برای رهبران برتر، شغل برتر نه جایزهای برای بهدستآوردن است، بلکه «امتیازی برای ایفای این نقش» است. همانطور که ورزشکاران المپیک باید دائماً پیشرفت کنند، او افزود که رهبران باید درک کنند شکستن رکورد فقط رقابت بیشتری را بهوجود میآورد.
لوفلین به هیئتمدیرهها و مدیران اجرایی توصیه کرد تا از ذهنیت Wolf of Wall Street فراتر روند و به «معنای اصیل مراقبت و ساخت اعتماد و تقویت مسئولیتپذیری مناسب» بپردازند. او گفت که برای بسیاری از مدیران، اعتراف به وجود زمینههای بهبود و رشد یک «ضعف ویژه» است. او استدلال کرد که هیئتمدیرهها به عشق صمیمانهٔ بینفردی — گاهی بهصورت محبت سختگیرانه — نیاز دارند تا از وقوع یک تراژدی واقعی شکسپیری در دورهٔ مدیریتشان جلوگیری کنند.
لوفلین گفت که تازه صبحانهای را با یکی از اعضای هیئتمدیرهی یک شرکت ۳۰ میلیارد دلاری صرف کرده بود و موضوع عشق مطرح شد: «آیا تیم مدیریت خود را دوست دارید؟» مدیر گفت بله، قطعا، تقریباً مانند خویشاوندان. در نهایت، آنها بیش از یک دهه با شرکت بودهاند و روابط عمیقی با دیگر اعضای هیئتمدیره و سطوح C‑suite برقرار کردهاند. لوفلین استدلال کرد که پس از دههها مشاوره به هیئتمدیرهها دربارهٔ حاکمیت شرکتی، آرزو دارد که بیشتر افراد این نوع نگرش را اتخاذ کنند.
«من فکر نمیکنم این باعث مشکلی در کسبوکار شود، چون یک پدر خوب باید با فرزند مشکلدار خود صحبت کند؛ امیدواریم که او بهعنوان مربی در زمان بهوجود آمدن مشکلات به فرزندش کمک کند.» در نهایت لوفلین ادامه داد: «اتفاقات بدی رخ میدهند و من معتقدم برخی از این تشبیهها مهم هستند.» بهعبارت دیگر، نباید Wolf of Wall Street باشد، بلکه همان گرگ — یا فعال — همیشه در آستانهٔ دروازه حضور دارد.
