رهبرانی که هوش مصنوعی را شبیه به یک راه‌اندازی نرم‌افزاری می‌پندارند، عقب می‌مانند؛ در حالی که کسانی که کار را بازآفرینی می‌کنند، پیشی می‌گیرند.
هیئت اجرایی Fast Company یک شبکه خصوصی و مبتنی بر هزینه است که از رهبران مؤثر، متخصصان، مدیران اجرایی و کارآفرینان تشکیل شده و بینش‌های خود را با مخاطبانمان به اشتراک می‌گذارند.
شما پروژه‌های آزمایشی هوش مصنوعی را راه‌اندازی کردید. Copilotها و چت‌بات‌ها را به‌کار انداختید. در مجوزها، آموزش‌ها و داشبوردها سرمایه‌گذاری کردید. اما نتایج هنوز به‌گونه‌ای که انتظار داشتید، ظاهر نشده‌اند.
این همان چالشی است که مدیریت تغییر در هوش مصنوعی با آن مواجه است. ارتباطات و آموزش ضروری‌اند، ولی بدون شیوه‌های جدید کاری، هوش مصنوعی فقط به‌صورت سطحی مورد استفاده قرار می‌گیرد.
ما پیش از این نیز این وضعیت را تجربه کرده‌ایم. در اوایل قرن بیستم، زمانی که کارخانه‌ها برای اولین بار برق گرفتند، مدیران به‌سادگی موتورهای بخار را با موتورهای الکتریکی تعویض کردند و منتظر دستاورد بزرگ بودند. هیچ‌چیزی رخ نداد. دستاوردهای واقعی تنها زمانی به‌دست آمدند که آن‌ها کف کارخانجات را بازطراحی کردند — حذف شفت‌های خطی، توزیع موتورهای کوچکتر، بازآفرینی جریان کارها — و نیروی کار خود را به دوره‌ای جدید از عملیات وارد کردند.
امروزه هوش مصنوعی در همان تقاطع ایستاده است. نصب ابزار کافی نیست؛ ارزش واقعی زمانی حاصل می‌شود که رهبران کار را از نو طراحی کنند: چه کسی چه کاری انجام می‌دهد، چطور وظایف جریان می‌یابند، تصمیم‌گیری‌ها در کجا انجام می‌شود، و انسان‌ها و ماشین‌ها چگونه با هم همکاری می‌کنند.
این مأموریت جدید مدیریت تغییر است – نه فقط پیشبرد پذیرش، بلکه ساماندهی بازطراحی‌ای که هوش مصنوعی را جاودانه می‌سازد. شرکت‌هایی که موفق می‌شوند، لزوماً بیش‌ترین مجوزهای نرم‌افزاری ندارند؛ بلکه آن‌ها شرکت‌هایی هستند که جرأت می‌کنند عملیات خود را بازآرایی کنند و نیروی کار خود را برای عصر هوش مصنوعی آماده سازند.
هوش مصنوعی یک راه‌اندازی نرم‌افزاری نیست
بسیاری از مدیران هنوز هوش مصنوعی را شبیه یک راه‌اندازی نرم‌افزاری می‌پندارند: خرید مجوزها، برگزاری دوره‌های آموزشی، ارسال ارتباطات و ارزیابی میزان استفاده. این گام‌ها ضروری‌اند، اما کافی نیستند. برخلاف سامانه‌های سنتی سازمانی، هوش مصنوعی تنها فرایندهای دستی را دیجیتالی نمی‌کند؛ بلکه نحوه تصمیم‌گیری، جریان اطلاعات و همکاری بین انسان و ماشین را به‌صورت لحظه‌ای بازسازی می‌کند.
ممکن است کارکنان ابزار جدید را یاد بگیرند، اما اگر جریان‌های کاری بازطراحی‌شده را اتخاذ نکنند، سازمان هیچ‌گاه سریع‌تر یا هوشمندتر از قبل پیش نخواهد رفت.
مدیران باید تصمیم بگیرند که هوش مصنوعی چگونه در مدل عملیاتی آن‌ها ادغام می‌شود و به سؤالات مهمی مانند زیر پاسخ دهند:
- چگونه می‌توانیم نقش‌ها و جریان‌های کاری را بازآرایی کنیم تا تعادل بین قضاوت انسانی و اجرای مبتنی بر هوش مصنوعی برقرار شود؟
- نظارت باید در کجا قرار گیرد و چگونه اعتماد به خروجی‌های هوش مصنوعی را بسازیم؟
- چگونه موفقیت را در پذیرش، بهره‌وری، تجربه مشتری و موارد دیگر اندازه‌گیری کنیم؟
مدیریت مؤثر تغییر برای هوش مصنوعی نیاز دارد که این سؤالات از ابتدا پاسخ داده شوند و نیروی کار در فرآیند بازطراحی مشارکت داشته باشد. رعایت قوانین (compliance) افراد را به ورود به سیستم تشویق می‌کند؛ اما مدیریت واقعی تغییر، کارکنان را برای موفقیت در سیستمی که به‌صورت جدیدی حول هوش مصنوعی بازطراحی شده، تجهیز می‌کند.
درون یک راه‌اندازی هوش مصنوعی برای 60,000 نفر
یک شرکت فناوری جهانی این چالش را به‌صورت مستقیم مواجه شد هنگامی که Microsoft Copilot را برای نیروی‌فروش 60,000 نفری‌اش در بیش از 200 کشور پیاده‌سازی کرد. این شرکت می‌دانست که صرف توزیع مجوزها و ارائه آموزش‌های عمومی کافی نخواهد بود. ارزش Copilot بستگی به این داشت که فروشندگان چطور از آن برای وظایف روزمره مانند نوشتن پیشنهادها، پاسخ به مشتریان و آمادگی برای جلسات استفاده کنند.
برنامه تغییر، عناصر کلاسیک توانمندسازی را با بازطراحی هدفمند کار ترکیب کرد و برای کارکنان موارد زیر را فراهم کرد:
- دارایی‌های سفارشی پذیرش (شامل «جعبه ابزار پذیرش در یک جعبه») برای ارائه مواد آماده به‌کار و راهنمایی‌های مرتبط با نقش به تیم‌های محلی.
- ارتباطات هدفمند برای تأکید بر اینکه Copilot نقش تقویت‌کننده کار انسانی را دارد، نه جایگزینی.
- داشبوردها و کارت‌های ارزیابی مقاومت برای ترکیب داده‌های استفاده و نظرسنجی‌ها که نقاطی که نیاز به مربیگری بیشتر دارند، برجسته می‌کند.
- یک مدل «مرکز‑و‑شاخه» بهبود یافته همراه با جلسات شروع کار و ساعت‌های مشاوره برای ایجاد حلقه‌های بازخورد مستمر و تقویت استفاده در محل کار.
تیم فروش وظایف تکراری آماده‌سازی را به Copilot واگذار کرد و زمان خود را در ساخت روابط با مشتریان سرمایه‌گذاری کرد. مدیریت تغییر فقط به افراد آموزش استفاده از ابزار جدید را نداد؛ بلکه به آن‌ها کمک کرد تا نحوه فروش در مقیاس بزرگ را بازطراحی کنند.
برای مدیران عامل (CEO) و مدیران عملیاتی (COO)، نکته واضح است: مدیریت تغییر در عصر هوش مصنوعی صرفاً پخش اطلاعات نیست؛ بلکه ایجاد ساختارها، آموزش‌ها و شبکه‌های همتایانه‌ای است که به نیروی کار اجازه می‌دهد روش‌های جدید کاری را بپذیرد.
راهنمای عملی هوش مصنوعی شما: سه اقدام مهم
هوش مصنوعی امروز به تمام بخش‌های سازمان نفوذ کرده و نیازمند رویکردی هماهنگ برای پذیرش و تأثیر است. برای مدیران عامل و عملیاتی، چالش نه این است که آیا کارکنان از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند، بلکه این است که آیا سازمان آماده است تا ارزش آن را استخراج کند. بهترین رهبران از مدیریت تغییر برای تبدیل پذیرش به تأثیر استفاده می‌کنند. سه ضرورت برجسته می‌شوند:
۱. با جریان‌های کاری شروع کنید، نه ابزارها
هوش مصنوعی که بر روی فرآیندهای منسوخ طبقه‌بندی می‌شود، ارزش محدودی دارد. مدیران باید جریان‌های کاری پرحجم که کسب‌وکار را پیش می‌برند شناسایی کرده و آن‌ها را برای همکاری انسانی‑هوش مصنوعی بازطراحی کنند. حتی بهبودهای جزئی در زمان چرخه یا دقت، به سرعت ترکیب می‌شوند و موفقیت‌های قابل مشاهده‌ای ایجاد می‌کنند که به‌تدریج حرکت را تقویت می‌کند.
۲. به کارکنان مالکیت بدهید
پذیرش هوش مصنوعی زمانی موفق می‌شود که کارکنان خود را به‌عنوان مشارکت‌کنندگان فعال ببینند، نه فقط دریافت‌کنندگان. رهبران باید مسیرهای آموزشی مبتنی بر شخصیت‌ها بسازند، فرصت‌های عملی برای آزمایش فراهم کنند و شبکه‌های قهرمانان (champions) را در هر واحد کسب‌وکار ایجاد کنند. قهرمانان به‌عنوان همتایان قابل اعتماد عمل می‌کنند، پذیرش را مدل‌سازی کرده و موانع را زودتر شناسایی می‌کنند. این انرژی از پایین به بالا، تعهد از بالا به پایین را تقویت می‌کند و اطمینان می‌دهد که سرعت اولیه ادامه یابد.
۳. حاکمیت برای اعتماد و سرعت همزمان
راه‌اندازی‌های هوش مصنوعی اغلب زمانی که حاکمیت به‌طور دیرهنگام افزوده می‌شود، با مشکل مواجه می‌شوند. مدیران عامل و عملیاتی باید حاکمیتی را که از روز اول یکپارچه است، حمایت کنند — چارچوب‌های واضح برای استفاده مسئولانه، نظارت شفاف و استانداردهای سازمانی که از تکه‌تکه شدن جلوگیری می‌کند. حاکمیت باید همچنین پذیرش را تسریع کند، با ایجاد مرزهای امن اعتماد به خودکاران را افزایش داده و نه باعث کندی پیشرفت توسط بوروکراسی شود.
بدون مدیریت قوی تغییر، سازمان‌ها به پذیرش سطحی محدود می‌شوند: مجوزها توزیع می‌شوند، ابزارها استفاده می‌شوند، اما هیچ‌گونه تغییر واقعی در نحوه انجام کارها رخ نمی‌دهد. این همان زمانی است که «هدر کردن هزینه» ظاهر می‌شود — پولی صرف آزمایش‌های اولیه که هرگز به‌صورت مقیاس‌پذیر پیش نمی‌روند. رهبرانی که موفقیت را بر پایه تعداد مجوزها می‌سنجند، تصویر واقعی را از دست می‌دهند. یک کارت امتیاز معنادار باید زمان چرخه، پذیرش داوطلبانه و افزایش بهره‌وری را پیگیری کند.
از آزمایش‌ها تا اعمال قدرتمند
در اوایل قرن 20th، برق تغییری در صنعت تولید ایجاد نکرد تا زمانی که رهبران کف کارخانه‌ها را بازطراحی کردند و نیروی کار خود را به شیوه جدیدی از کار وارد کردند. هوش مصنوعی امروز نیز همین نوع رهبری را می‌طلبد.
فاصله بین آزمایش‌های متوقف‌شدنی و برنامه‌های مقیاس‌پذیر، مسأله فنی نیست؛ بلکه مدیریتی است. بازطراحی جریان‌های کاری، توانمندسازی نیروی کار، و ادغام حاکمیت، نشانه‌های جدید برتری عملیاتی هستند. مدیران عامل و عملیاتی که بر مدیریت تغییر پیشرو باشند، تنها با هوش مصنوعی همراه نخواهند شد؛ بلکه سرعت را برای دوره‌ی بعدی برتری عملیاتی تعیین می‌کنند.
Travis Jones مدیر عملیات Logic20/20 است.
مهلت اولیه برای جوایز ایده‌های دگرگون‌ساز Fast Company، جمعه ۱۴ نوامبر، ساعت ۲۳:۵۹ به وقت PT می‌باشد. همین امروز اقدام کنید.
